《决策思维》读书笔记

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决定就是资源的分配

如果没有分配资源，就没有真正地做决定，这个概念，是要把决定当做动词来行动，而不是当做名词来空谈，决定是为了执行，执行是为了达到决定的目标。

决定的必要性在于：

1. 有选择；

2. 资源的有限性；

3. 有目标要达到。

决定的过程就是选择最好的方案，以有限的资源达到目标，而决定实质上就是资源的分配。决定者就是进行资源分配的人。

高效、高质量的管理决定，就是最有效地运用有限的资源，达到组织的目标。更好的决定就是用更少的资源达到同样的目标；最差的决定就是用了很多的资源还达不到目标。

※工作中，时常遇到需要做决定，有时候会给出一些形而上的、正确的废话式的决定。决定就是分配资源这个概念，可以让我们经常反思，决定是不是以目标和落地为导向，真正可以落到实处。

决策就是一组具有长远影响的决定，是一系列的资源分配

决策的过程就是选择最好方案的过程，以有限的资源达到目标的过程。目标是我们思维的起点，行动的终点。当然，选择目标本身也是一个非常重要的决定，代表着我们要去往哪里。

战略决策与决策执行

将战略决策比喻为选择一个好的跑道，那执行决策就是要在选好的跑到上跑得最佳，它们是一件事的两个阶段，在思维上不能分开来考虑。

做战略决策，选择跑道时有三个重点：方向、目的地、（常常被忽略的）范围&边界。

优秀的执行，就是将有限的资源做最佳的利用，在选好的跑道上竭力奔跑，用最少的最远最快达到目的地。前提是：战略决策必须把跑道选好，否则跑得越快，就会越快到达错误的地方。战略决策应该由高层领导来做，且三五年内不需要做大的调整，可以在宽度上做一定的调整。

通用的决策架构

许多人没有采用一个通用的决策架构，是因为思维存在误区：

误区一：认为每一个决定都是独特的，不可能采用一个通用的架构。

误区二：认为每一个决定者都是独特的。

误区三：认为决定是一次性事件，而非一个不断进步的过程。

其实，一个人人都可学习，全团队可以共用、公开讨论的决策架构，可以帮助团队成员各尽其职，在自己的权责范围内，做出对团队最好的决定，提升成员责任感和成就感。

决定的六个心理陷阱（日常生活中容易掉入）

锚的陷阱： 先入为主的信息、可能是专家或名人的心得、媒体调查的结果，经验主义。

固守成规陷阱： 只照旧做事，没有问题就不愿改变。※一直是这么跑的，不代表是没问题的。

沉没成本陷阱： 也是最容易被赌场的陷阱。要记住决定是关于未来的，而过去的已经没有决定可以做。

肯定证据陷阱： 我们心中对某个决定已经有了一定的倾向，就会不自觉去收集和重视各种肯定那个倾向的证据；对于反对的证据，故意忽略或者轻视。

框架陷阱： 被提出问题或者交代工作时，这个问题或者任务已经局限在某一个框架内，解决问题的人往往不会对框架本身是否正确产生疑问。

估计和预测的陷阱： 决定通常都是基于过去的经验，如果过去成功过，则容易过于自信，如果过去失败过，则容易过于审慎。

管理决策的三大陷阱（管理决策时非常普遍）

问题陷阱：以问题为起点，让问题推动决策，以解决问题为目标。

–决定的起点必须是想要达到的目标，而非眼前的问题。只有以目标为起点去思考，决定才可能达到目标。

机会陷阱：以机会为起点，在只有一个方案时，就做是非题。在没有其他选择时就做决定。

–当机会出现时，我们的思维容易陷入是非题模式，一味考虑是否要抓住机会，而没有考虑这个机会是不是能帮助我们达到目标。决定者要做“选择题”而不是“是非题”，是非题表示只有一个方案，此时是没有选择的。

希望在审批过程中能提升决策的品质。

–在官僚式机构中尤其常见。基层人员做了一个计划，一层层报上来，每个人都觉得上面还会有人看，或是下面的人已经看过了，于是大笔一挥批准了。

好的决策需要满足两个要素：决策内容高质量、决策过程高质量。

决策内容高质量的三个重点：GPA

G（Goal）：目标、P（Priority）优先级、A（Alternatives）可选方案。

决策过程高质量的三个重点：IPO

I（Information）信息，P（People）人员、O（Objective Reasoning）客观推理。

目标是一个不断进步的过程

许多人面对未知的未来，不敢做决定，以为决定依赖把未来预测得很准。事实上，决定是一个不断进步的过程，我们也需要及时调整过去的决定。所以，决定是一个迈向目标时不断进步的过程，需要有三个步骤：

随时观察： 观察社会、政治、经济、科技上的改变，观察客户的改变、市场的改变。

思考： 思考有价值的主张。没有主张的人，是没有贡献的，没有价值的主张，也注定是不长久的。

实验： 有创新、有风险、实验结果必须有记录和评估，才能改进。这里让我想到了项目管理里的PDCA循环。

目标包括三个方面：明确的【目的】【范围】和【视角】

愿景可以远大，决策要有明确的范围、视角。资源是有限的，如果跑道太宽，那只能铺得很短。如果我们需要把跑道铺长，那可以先窄一些，当达到阶段性目标，获取新的增量资源时，再继续加长或者拓宽跑道。

目标需要共享和公开，共享是为了确保个人目标和组织目标保持一致，而公开是为了促进团队的合作互助。※和OKR的概念体系一致。

目标的常见错误

“埋头苦干”而忘了目标。

目标和手段不分，手段目标化。

目标不够远大。

范围不明确。

视角不清晰。

别有用心/隐藏真实目的。

在长远目标下，要知道什么更重要，并且从最重要的事情着手。

如何确定优先级：

首先知道不可逾越的底线是什么

底线与目标是相互辉映的，底线的作用是防止我们自己的选择会摧毁达到目标的可能性。不考虑有可能越过底线的方案，才有可能达到目标。在分配资源时，第一要守住的就是底线。

彻底的失败，常常不是因为目标不够高远，而是因为忘记了守住底线。底线是永远的最高优先级。※例如日常工作中，合规工作通常是优先级非常高的。

接着，在底线之上确定优先级，需要先找出现状与目标之间的差距

并把资源投到消除最重要的差距上，才能最高效的拉近自身与目标的距离。

最后，考虑优先级的轻重缓急

不要考虑紧急不紧急，而要考虑重要不重要，同样重要的情况下，再来考虑是否紧急。紧急的标准应该是机会窗口的宽度，而非他人或现状施加的压力。

（这里作者的观点，我持保留意见，日常工作中优先级的判断，很难完全不考虑紧急度，优先级和紧急度的交叉考虑和管理，是一个比较复杂的话题，总体来说，个人认为应优先处理重要且紧急的，然后将时间分配给紧急不重要的和重要不紧急的，最后才是不重要不紧急的事项）

可选方案的必要性

当提出一个方案，我们就醉心于完善这唯一的方案，则我们已经陷入了机会陷阱。所有的决定都可以因为有更好的可选方案而改变。

可选方案的原则

创新的

本质上有差别的

可达到目标的

可执行的

不会造成不能应付的风险

可选方案的产生

创新需要逼自己探索什么是不可能的，很多创新小组都是在一个多元化的组合下，经过很多轮的脑力激荡而产生的创新思维和产品。团队成员在能力、经验、技巧、知识、文化、思维方面都有相当大的差异，才能让团队跳出某个“井”。

反溯法、联想法、脑力激荡。过程中要延缓评估、避免批评、鼓励乱想，挑战固有思维。

可选方案的常见错误：脑力激荡时，仅提出一个方案就开始讨论这个方案的可行性，将时间浪费在争论上，而没有尽可能提出多的可选方案。可选方案这一步应该进行大胆的狂想，将理性的分析放到下一步：客观推理。

（这里让我想起之前系统性学习头脑风暴方法时提到的一些概念，比如在头脑风暴会议过程中，延缓评估和避免批评是非常基本且必要的原则，本书作者对创新过程介绍得比较简单，没有对头脑风暴方法做深入系统的介绍，有兴趣的同学可以自己在网上查一些资料，也是非常有意思的一个小课题）

有了好的决定，只是成功的一半，还要看这个决定能不能被成功的执行，而这就依赖决定过程中做客观的推理。

什么是客观推理

将各种可选方案转化成在执行时可能带来的正面与负面结果，并对各种可选方案的结果之可能性进行评估。客观推理的作用是为将来的执行做准备，推理的过程也能促成更多的创新想法，让有限资源产生最大的正面效果，并尽量降低负面影响。

怎样做客观推理

价值高，风险/成本低：马上做。

价值低，风险/成本高：暂缓。

价值高，风险/成本高：创新、实验、分步验证。

价值低，风险/成本低：可以考虑，合并累计。

※这一步我理解就是将各个方案的有点、缺点、成本、风险等拿出来对比，并做出最终决策的一个过程。

客观推理需要信息来协助，因此信息收集是高质量决策过程中的重点。

信息的前瞻性

每一个决定都是建立在对未来的假设上，且决定是不断变化和进步的，因为信息需要有前瞻性，也需要是最新的、及时的。

信息的片面性

需要整体的、全面的事实，需要收集足够的相关信息，才能做一个正确的决定。未来是有变数的，我们在收集信息时，要考虑到这种不确定性，我们能知道的信息范围有多大，还有什么是不知道的。并且做好准备可能需要在一段时间去追踪和收集信息。

利用信息处理未知

决定是关于未来的，而未来是未知的，应当如何处理未知呢？有三个方法：

把未知变为已知。其实就是通过演练、实验、模拟的方法去探索未知。

把未知转化为可能的风险，然后降低、控制、管理风险。把未知可能带来的问题、风险一一列举出来，再针对问题/风险采取措施。

如果风险也是未知的，那我们应该尽可能做可逆性的决定，以便在风险出现或者增大时可以退出。

信息的常见错误

忽视对重要信息的收集。

对未来的不确定性缺乏认知与准备。

从表面、片面的信息推导出错误的因果关系。

一味强调我们所知的，而非真正重要的。

决策制定需要决定者、支持者和参与者。

决定者

决定者是分配资源的人，但并不一定总是掌握资源的人。掌握资源的人有可能授权他人去分配资源，或者当项目较大时，可能需要很多方共同提供资源，则决定者可能是多人，但仍需要有一个主导者。

支持者

第一种支持者是可以肯定、支持我们决策的人，这种人通常拥有较多的无形资源，他可能不是真正分配资源的人，但他所拥有的的无形资产（名誉、声望等）可以帮助我们调动有形资源。

第二种支持者，是可以阻碍我们成功的人。这类人虽然不能也不会为我们分配资源，但是他的“No”可以让我们即使做了决定，也无法成功实施（例如监管单位、法务部门），因此我们必须争取这类人的支持。

以上两种支持者，都是我们在做决定时需要考虑或者引入的团体。

参与者

参与者是可以贡献并提高决策质量的人，他们需要参与决策的过程，但决定者不一定需要完全得到参与者在最终结论上的支持。参与制作可选方案或者脑力激荡的人，可以是知识丰富，与项目没有直接利害关系的外来人士。而到了客观推理阶段，必须加上一些项目中有经验的过来人。

参与制作可选方案、客观推理最好选择不同的人来进行，一个过程要“发散”，一个过程要“收束”。人员这一章也让我联想到了PM知识中的干系人概念，我们不仅仅要关注“支持方”，也要关注“反对方”。

人员的常见错误

决定者不愿在目标和优先级上标明立场

决定者过早或过强地在可选方案上标明自己的立场

决定者不主动、不参与、不做决定

只邀请和自己想法一致的人参与

没有一直与支持者保持沟通，获取他们的支持

在带领团队做决策时，需要领导团队做三个重要转换，才能有高效的决策过程：

1. 从发表意见转换成提出可执行的建议。

2. 从讨论过去转换成创造未来。

3. 从讨论问题转换到掌握机会。

本章简单介绍了在决策过程中领导风格的重要性，以及一些推荐的做法，比较浅显，作者自己也提出，关于领导艺术的书籍和理论非常多，大家可以自行参考，也不存在绝对的对错，还是要根据团队风格来。